„A sti sa prioritizezi bine este cel mai important lucru in management”

Este o dimineata ploioasa si atmosfera este calma in compania regizata de Rafael Irigoyen la Hernani. In mijlocul fabricii, un urias echipament hidraulic asteapta sa fie transportat la destinatia finala. Pe masina, un semn scris in engleza spune: ”Oilgear, best under pressure” (Oilgear, the best under pressure). Acesta este noul logo al companiei, marca care din 9 iunie va inlocui numele sub care a fost intotdeauna cunoscuta: ”Towler Oilgear”, o fabrica care construieste echipamente hidraulice si componente pentru sectoare precum otelul, petrolul si gazele. , cele legate de energia hidroelectrica, aeronautica sau industria navala. Irigoyen a preluat fraiele acestei companii in urma cu patru ani.

COMPANIA

– Pentru a fi ancorata in Gipuzkoa, aceasta companie are filiale in toata lumea. Unde este capul, baza?

– In Statele Unite, in Milwaukee, desi acum se muta la Traverse City. Apartinem unui grup american si in Europa ne aflam in cele cinci tari principale: Anglia, Franta, Germania, Italia… Aici, la Hernani, suntem aici din 1963, desi grupul de afaceri american de care a fost absorbita aceasta companie. dateaza din 1921.

– Produc echipamente si componente hidraulice la cheie. Un mod special de a lucra pentru a te diferentia in vremuri de criza economica?

– Da, acoperim toate fazele produsului pentru a oferi solutii cuprinzatoare, dar am procedat intotdeauna asa. Plecam de la inginerie, analizand ce solutie doreste clientul, si avem aici centrul nostru de prelucrare pentru a realiza toate piesele: facem asamblarea, incercarile, mergem la casa clientului, asamblam echipamentele hidraulice… Acoperim intregul lant de productie si urmarirea odata inceputa. Aici a existat intotdeauna un departament de inginerie caruia ii acordam o mare importanta si care ne permite sa ne ocupam de solutii oarecum speciale.

– In 2010 s-a alaturat companiei Oilgear. A venit de la o companie de cai ferate foarte puternica din Gipuzkoa…

– Da, dintotdeauna am lucrat in departamentele financiare ale altor companii si mi-a placut, dar faceam acelasi lucru de ceva sau zece ani si a aparut ocazia sa incep aici, mai intai ca director financiar si, mai tarziu, ei. mi-a dat ocazia sa preiau conducerea. Imi doream o schimbare de sarcini si sa imi asum mai multe responsabilitati intr-o companie si am decis sa vin. Si iata-ne, luptand; adevarul este ca schimba foarte mult munca unui post intr-un departament cu un manager.

– Suficient sa regret?

– Deloc. Dezavantajul acestui lucru, desigur, este ca munca nu se termina aici cand te duci acasa; si nu este ca trebuie sa muncesti mai mult, ci ca ai mereu munca in cap. La fel ca inainte ti-ai facut treaba si te-ai dus acasa si gata, pentru ca pana la urma nu a fost de tine sa raspunzi pentru rezultatele finale, in aceasta pozitie nu e asa. Aici in fiecare luna faci noi prognoze, analizezi ce facem, unde sa mergi, de ce s-a intamplat asta sau asta, cum poate fi imbunatatit…

– Adica, 24 de ore de munca.

– Dar nu munca in sine, este capul, spatiul pe care il ocupa in cap. Este responsabilitatea. Trebuie sa obtii rezultate si sa ajustezi constant planurile pentru a ajunge la cifrele pe care le ai.

– S-a schimbat abordarea dumneavoastra de management de cand ati inceput pana acum?

– Da. Am inceput acum 3-4 ani si la inceput ceea ce iti dai seama este ca trebuie sa inveti putin sa delegi in functie de ce tip de functii si sa pretuiesti ce este important si ce este mai putin important. Sa stii sa prioritizez bine este cel mai important lucru pentru mine in postura de manager. In cele din urma, este sa stii care este primul lucru de facut, care este al doilea si care este al treilea. Apoi, ca echipa lucreaza si ca toti contribuim, acesta este cel mai important lucru. Delegarea nu inseamna: „fa asta si asta e”, ci ca, desi fiecare are rolul lui, adaugam cu totii, ca exista sinergii intre fiecare participant al echipei. Cand ai o echipa buna, managementul este mai bun.

– Si crezi ca este greu sa faci echipele sa curga?

– Au venit aici foarte multi oameni noi in urma cu cinci sau sase ani si echipa pe care o avem in management este formata din oameni relativ tineri care nu au un mod de lucru dobandit de mult si care sunt mult mai flexibili. Modul de lucru este un mod de lucru in care, daca trebuie sa te schimbi, te schimbi si daca trebuie sa mergi intr-un fel sau altul, mergi. Cel mai important este sa asculti parerea tuturor, pentru mine asta e important, atunci te vei decide sa tragi de aici sau nu, dar sa nu te gandesti ca ceea ce spui este ceea ce este si punct, nu, fiecare isi are rostul lui. vedere si sunt puncte de vedere foarte bune si trebuie sa stii sa asculti, asta e vital.

– Vad ca au luat o intorsatura in ceea ce priveste sectoarele pe care le vizau inainte de criza si acum.

– Da. Aceasta companie s-a concentrat in totalitate pe industria siderurgica si principalii nostri clienti au fost aproape intotdeauna extruderele de aluminiu care, odata cu boom-ul constructiilor, aveau nevoie de prese, utilaje de cinci milioane de euro, brutale. Acea cerere a scazut brusc intre 2008 si 2009. Si schimbam sectoarele si ne reinventam.

– Poti sa vorbesti la tariful zilnic standard? Zilele seamana intre ele?

– Da, in cazul meu, da. Daca nu trebuie sa fac un fel de calatorie, da. Mai exact, de obicei calatoresc o data sau de cateva ori pe luna la biroul din Paris, pentru ca acolo avem sediul european, dar la nivel european, mai mult sau mai putin in fiecare trimestru poate fi o intalnire in Anglia sau Germania. Si apoi, cand vine vorba de nivel national, de obicei merg cu echipa comerciala sa vizitez niste clienti. Imi place sa fac o vizita clientilor de mai mult sau mai putin de un anumit volum pentru a-i cunoaste si pentru a afla cum sunt dotarile. Astfel este mult mai usor de inteles ce va spun reclamele mai tarziu in cadrul intalnirilor.

– Care ati spune ca este cea mai dificila parte a acestui job?

– Pentru mine cel mai complicat lucru este evident ca avem multe comenzi, asta e principalul. Si, din punct de vedere al managementului, ca exista o atmosfera buna in cadrul companiei si ca diferitele departamente nu sunt unu plus unu doi, ci ca unul plus unu este 2, 3 sau 5, creeaza sinergii intre echipamente. Asta insumeaza mult.